Rückblick - Rudolf Dellenbach sagt Goodbye und klagt: «Der AKB fehlt das Lobbying in der Politik» (2024)

Seit heute ist Rudolf Dellenbach, Chef der Aargauischen Kantonalbank (AKB), offiziell im Ruhestand. Geplant war der Rücktritt ein Jahr früher. Weil die Finanzmarktaufsicht seinem designierten Nachfolger ein Berufsverbot erteilte, blieb Dellenbach bis gestern im Amt. Nun feiert er gleich zwei Jubiläen:

10 Jahre lange führte er die AKB. 50 Jahre ist es her, seit er sich bei der Filiale der Zürcher Kantonalbank (ZBK) in Altstetten am Schalter gemeldet hatte. Er erklärte dem verdutzten Chef-Kassier, er würde hier gerne eine Lehre antreten. Der verwies ihn an den Filialleiter – und dieser stellte nach dem Gespräch gleich den Lehrvertrag aus.

Herr Dellenbach, was machen Sie an Ihrem ersten Tag als Rentner?

Rudolf Dellenbach: Ausschlafen! Dann machen es sich meine Frau und ich zu Hause gemütlich, um zu regenerieren.

Offensichtlich bereitete es Ihnen Freude, ein Jahr länger im Amt zu bleiben. Wie schwer fällt es Ihnen, jetzt loszulassen?

Damit habe ich kein Problem. Seit dem 1. Mai 1967, als ich meine Lehre bei der ZKB angetreten habe, durfte ich für renommierte Banken arbeiten und eine tolle Karriere machen. Dafür bin ich dankbar. Ich übte die Chef-Position viel länger als üblich aus. Mit Ausnahme von Oswald Grübel gibt es kaum einen Bankchef, der noch im AHV-Alter im Amt war.

Wird man nicht betriebsblind, wenn man zehn Jahr Bankchef ist?

Heute ist «Change» Alltag. Da kommt man nicht zur Ruhe, allein schon wegen des abnormalen wirtschaftlichen Umfelds. Wäre die AKB mein Unternehmen, würde ich weiterarbeiten. In diesem Fall forderte mich die Digitalisierung heraus, die hohe Investitionen nötig macht.

Herausfordernd war in Ihrer Zeit das Verhältnis des offiziellen Aargaus zur AKB: Grossräte verlangten die Privatisierung, Einschränkungen der Kompetenzen bis hin zur Beschränkung des Chef-Gehalts auf 600 000 Franken. Warum?

Der Aargau ist ein Kanton, der einst von Napoleon aus vier Regionen zusammengeschustert worden ist. Dieses regionale Denken ist auch heute noch bis hinauf zur Regierung stark verankert. Erhalten geblieben ist auch die Bankenvielfalt im Kanton. Daher ist der Marktanteil der AKB mit rund einem Drittel unterdurchschnittlich. Die meisten Kantonalbanken kommen auf einen Marktanteil von mehr als 50 Prozent.

Was hat das mit Politik zu tun?

Daher ist das Verhältnis des Eigners zu seiner Bank ein wenig anders als in anderen Kantonen. Das hat auch mit dem Entscheid zu tun, dass Grossräte nicht mehr Bankräte sein dürfen. Uns fehlt das Lobbying in der Politik. Im Gegensatz zur direkten Konkurrenz gibt es niemanden, der uns im Grossen Rat vertritt.

Hemmt dieses strapazierte Verhältnis die Geschäftstätigkeit?

Nein. Abgesehen von der Beschränkung der Entschädigung der Bankleitung. Dieser Einschnitt war nicht in Ordnung. Mit Ausnahme der Glarner Kantonalbank machte dies niemand nach. Und sie weichen es bereits wieder auf.

Ist es nicht normal, dass sich der Eigentümer einbringt und Vorgaben macht?

Selbstverständlich hat er diese Freiheit. Wäre ich Eigentümer, würde ich aber ein gut laufendes Unternehmen in keiner Art und Weise einschränken. Wenn ein Unternehmen über eine so lange Zeit hinweg so erfolgreich geführt wird, beweist dies doch, dass nicht alles falsch gemacht worden ist.

Wie stark spielten ideologische Fragen eine Rolle?

Ich unterstelle der Politik, dass es bei der Salärfrage auch darum ging, populistisch Wähleranteile zu gewinnen. Dabei war das Thema ja nicht wegen uns aktuell, sondern wegen global tätiger Unternehmen.

Der Kanton nutzt die AKB als Milchkuh. Die Abgeltung für das Geschäftsjahr 2015 wurde von 75 auf 91 Millionen Franken erhöht. Wie lange funktioniert das?

Solange wir so erfolgreich sind, wie im vergangenen Jahr, steht es dem Eigentümer frei, zu entscheiden, wie viel er vom Gewinn seiner Firma behalten will. Die zusätzlichen 16 Millionen Franken, die wir abliefern, bringen die AKB nicht um. Der Ausgang der laufenden Verhandlungen über die zukünftigen Ablieferungen wird zeigen, ob es in Zukunft auch mal weniger sein darf.

Ist es langfristig möglich, Jahr für Jahr so viel Geld abzuliefern?

Die Gewinne der vergangenen zwei Jahre waren einmalig hoch. Das lässt sich nicht Jahr für Jahr wiederholen.

Apropos wiederholen: Kann die Bank weiterwachsen wie bisher?

Die Zeichen dafür stehen gut. Im Vergleich mit unseren direkten Konkurrenten im Wirtschaftsraum Aargau verfügen wir über lange Spiesse, um weiter zu wachsen.

Worauf sind Sie am meisten stolz in Ihrer Karriere bei der AKB?

Wir haben eine leistungsorientierte Unternehmenskultur. Aber im Mittelpunkt steht der Mensch. Wir sind ein Super-Team – das macht mich sehr stolz. Zudem haben wir uns auch im kulturellen und im sportlichen Bereich stark engagiert.

Tönt schön. Aber was bedeutet es konkret?

Ein Beispiel: Wir entlassen aus Gründen der Restrukturierung keine Mitarbeiter – das ist in unserem Leitbild so festgehalten. Wir stellen nicht einfach Mitarbeiter auf die Strasse – das ist unser Credo. Abbau ist auch über die natürliche Fluktuation möglich.

Die zehn Jahre, während der Sie die AKB führten, waren von der Finanzkrise geprägt. Wie haben Sie diese Zeit erlebt?

Noch heute sind die Börsenumsätze rund 40 Prozent geringer als vor der Finanzkrise. Davor war das Wachstum der Bilanz und der Erträge prozentual ungefähr identisch. Das war nachher mit Ausnahme des letzten Jahres nicht mehr der Fall. Aber wir sind eine der wenigen Banken, die von 2006 bis 2015 den Geschäftserfolg regelmässig deutlich steigern konnten.

Was machten Sie anders als andere?

Wir hielten unsere Organisation stets schlank. Und fairerweise muss man anmerken, dass die Kantonalbanken von der Finanzkrise am wenigsten tangiert worden sind. Vorher hat man über uns gelacht. Danach nahm man uns wieder ernst, weil wir wegen der Staatsgarantie als sicher galten. Daher konnten wir zusätzliche Marktanteile gewinnen. Sicherheit bleibt ein wichtiger Eckpfeiler im Denken der Menschen. Nicht nur monetär, sondern auch ganz generell.

Warum braucht es in einer freien Wirtschaft Banken, die dem Staat gehören?

Die guten Resultate der Kantonalbanken zeigen, dass die Menschen Kantonalbanken wollen. Viele Bürger suchen die Sicherheit. Sie wollen ihr Geld an einem sicheren Ort haben.

In anderen wichtigen Wirtschaftszweigen gibt es auch keine staatlichen Institutionen. Es gibt keine staatlichen Bäckereien, Versicherungen oder Fluggesellschaften.

Es gab ja bekanntlich einige private Banken, die gerettet werden mussten. Auch in Zukunft kann man eine grosse Bank nicht kollabieren lassen. Man muss die Grösse von globalen Banken richtig einschätzen. Eine Swissair war wichtig. Doch das Grounding war nur für den Wirtschaftsraum Zürich relevant. Und für die Gläubiger, die Geld verloren haben. Global tätige Banken sind um ein Vielfaches grösser.

Dann bringen die «Too big to fail»-Regelungen nichts. Beim Zusammenbruch einer systemrelevanten Bank müsste eh der Staat helfen. Das ist nicht die Vorstellung einer funktionierenden Marktwirtschaft.

Im Prinzip ist Geld gleich Staat. Es ist aber immer noch besser, wenn private Banken – und wir verhalten uns wie eine private Bank – sich frei entfalten können und Gewinne schreiben. Monopolistische Staatsbetriebe schreiben oft rote Zahlen. Nehmen Sie die SBB, die einen guten Job machen. Ihr Service-public-Auftrag geht viel weiter als der einer Kantonalbank.

Wir erlebten 2008 die Finanzkrise, zehn Jahre zuvor eine Immobilienkrise. Was folgt als Nächstes?

Die Zinsen werden künstlich tief gehalten. Ohne die tiefen Zinsen könnten die hoch verschuldeten Staaten ihren Kapitaldienst gar nicht mehr erfüllen und wir hätten bereits wieder eine Krise. Es wird aber erneut einen Knall geben, sobald die Zinsen steigen. Die nächste Krise wird massiver ausfallen als die der 1990er-Jahre.

Warum?

Die Herausforderungen für die Finanzindustrie werden gewaltig. Wir sprechen hier von gigantischen Summen. Die Vernetzung unter den Banken ist so gross: Wenn es eine Bank erwischt, wird es für die ganze Branche sehr gefährlich.